Une façon étrange mais efficace d'arrêter le vol des employés

Il y a beaucoup de recherches sur le vol par les employés, car cela coûte des milliards de dollars aux employeurs, c'est quelque chose qu'il est possible de mesurer avec précision et, comme le montrent divers exemples de recherches qualitatives et quantitatives, cela arrive souvent pour des raisons complexes. Dans certains cas, des études ont montré que les superviseurs et les employés parviennent à des accords assez explicites selon lesquels le vol est un moyen utile de compenser les bas salaires. Dans d'autres cas, les superviseurs feront des accords subtils avec les employés qui, s'ils font des heures supplémentaires ou font quelque chose d'autre, peuvent voler quelque chose (ou voler plus). Et, dans la recherche sur les dockers au Royaume-Uni, la quantité et le type de choses que les gens pouvaient voler étaient soigneusement réglementés par la culture des pairs. Si vous ne voliez rien, vous étiez considéré comme dangereux parce que vous étiez un rat potentiel; mais si vous avez volé trop, vous avez également été considéré comme dangereux parce que vos actions ont mis tout le monde en danger, et ces employés ont été ridiculisés, évités et expulsés par leurs pairs.

Le flot de recherches le plus important et le plus impressionnant sur le vol des employés a été mené par Jerald Greenberg, qui a effectué une foule d'études de laboratoire et de terrain (p. Ex. Dans des usines de fabrication et des magasins au détail). "désire" se venger "des entreprises et des managers qui les traitent de manière froide et injuste. L'incitation à obtenir quelque chose de précieux fait partie de l'histoire du vol, mais ses recherches suggèrent que donner aux gens de mauvaises explications et les traiter sans dignité est ce qui fait vraiment chier les gens – et les pousse à se venger – pour voler pour se venger.

Je lis cette recherche depuis des années et j'ai toujours été fasciné par cette recherche, mais j'avais raté une étude de 2001 qui m'avait tout simplement atterrie quand je l'ai vu pour la première fois la semaine dernière. Il a été réalisé par le célèbre chercheur Gary Latham dans une grande scierie (environ 1000 travailleurs horaires et 200 gestionnaires). Il a été appelé pour aider la direction parce que les employés volaient environ 1 million de dollars en équipement de l'usine. Il y avait un syndicat très fort et une discipline imposante s'avérait impossible. Une histoire racontée par Latham concerne un travailleur qui a été arrêté par un superviseur parce que ses boîtes à outils semblaient très lourdes – en réponse, le syndicat a inondé le département des RH avec tant de griefs qu'ils ont ainsi supplié le superviseur de reculer; les superviseurs ont donc adopté une approche «n'entendez pas de mal, donc pas de mal» à l'égard des employés qui volaient, car ils étaient incapables de l'arrêter de toute façon. Alors que Latham réalisait ses interviews (dans des conditions où il lui avait promis l'anonymat), il réalisa que les employés n'avaient pas besoin de la plupart des objets volés (comme une machine de 2000 livres appelée «anneau de tête»). Ils faisaient pour le plaisir, parce que c'était difficile et ils voulaient se vanter à leurs copains à ce sujet. En effet, quand la direction a commencé à parler de mettre des caméras de surveillance pour attraper les voleurs, au lieu d'être contrariée, les travailleurs ont été excités parce que l'équipement serait si difficile à voler!

Travaillant avec la direction, Latham a inventé un système pour «tuer le frisson». Tout d'abord, ils ont installé un système de bibliothèque où les employés pouvaient «vérifier» le même type d'équipement pour un usage personnel à tout moment. L'effet était immédiat, parce que ce n'était plus amusant de voler et se vanter de voler quelque chose qui était gratuit ne vous a pas valu de prestige dans la culture des pairs, donc le vol est tombé pratiquement à zéro immédiatement. Il a continué à partir de là (à l'est pendant trois ans, jusqu'à ce que Latham publie l'article).

Deuxièmement, dans un virage peut-être encore plus étonnant, la direction a organisé une journée d'amnistie – suivant également l'analogie de la bibliothèque – où les employés ont été invités à rendre l'équipement manquant sans crainte de punition. La direction a dit qu'ils supposaient que tout ce qui était retourné était une faveur à un ami et que l'employé ne l'avait pas volé. Ce jour-là, les employés se sont présentés avec un camion après l'autre de marchandises volées; et en fait, la direction a dû prolonger la période d'amnistie, car le chargement de camions après le chargement du camion a duré des jours et des jours. Apparemment, la cause première du retour n'était pas le frisson; c'était que les ouvriers (surtout des hommes) avaient des problèmes avec leurs femmes parce que les trucs volés prenaient tellement de place dans les garages, les hangars de stockage, et ainsi de suite! Et ainsi ils ont persuadé leurs maris de se débarrasser de la substance pendant qu'ils avaient une place pour l'apporter.

Certes, le frisson n'est pas le motif principal dans de nombreux cas de vol, mais je pense que Latham a été brillant dans l'identification de la cause dans ce cas et à venir (de concert avec la direction) avec un moyen d'arrêter son effet de motivation. Bien sûr, d'un point de vue éthique, voler est mauvais (et un grand nombre de travailleurs interrogés par Latham n'ont pas volé pour cette raison), mais c'est une situation où la direction ne pouvait pas punir efficacement – mais ils avaient un certain pouvoir de règles et pratiques, et l'a utilisé de manière très créative. Je me demande aussi, en regardant plus largement, à quel point le comportement humain peut s'expliquer par la recherche de l'excitation chez les personnes qui ont des emplois ennuyeux – et des vies ennuyeuses aussi.

Voici deux citations clés:

Greenberg, J. (1997). Le motif STEAL: Gérer les déterminants sociaux du vol des employés. Dans R. Giacalone, & J. Greenberg (Eds.). Comportement antisocial dans les organisations (pp. 85-108). Thousand Oaks, Californie: Sage.

Latham, GP L'importance de comprendre et de changer l'espérance de résultat des employés pour gagner l'engagement envers un objectif organisationnel, "Personnel Psychology, 54, 2001, pp. 707-71

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