5 façons d’empêcher l’insécurité de vous déprécier

Une nouvelle recherche fournit 5 conseils pour surmonter le sentiment d’avoir été snobé.

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Vous travaillez aussi fort que possible pour attirer l’attention de votre patron, mais rien de ce que vous faites ne semble vous faire avancer. En fait, d’autres moins efficaces et moins méritants que vous semblent récolter les fruits de l’attention de la direction. Peut-être, au lieu de cela, vous travaillez au gymnase dans un cours d’exercice en groupe. Alors que vous bouffez votre souffle à travers les mouvements pénibles d’une série de burpees et de pantins, l’instructeur acquiesce de la tête et attire l’attention sur ses amis. Vous ne recevez jamais même une reconnaissance de vos efforts tout aussi efficaces. Les snobings ont lieu tout le temps, mais quand ils sont accompagnés d’attention et de récompenses que d’autres personnes reçoivent à la place de vous, c’est encore plus douloureux.

Les sentiments de souffrance qui accompagnent le snobisme sont déjà assez graves, mais la situation est encore pire lorsque des récompenses concrètes sont en jeu. Alex Wood de l’Université d’Oxford (2019) a enquêté sur le type de favoritisme au travail qui fait mal les salaires des personnes. Le contexte de l’étude de Wood est particulièrement intriguant, car il était axé sur ce que beaucoup considèrent comme un avantage, à savoir la flexibilité des horaires. Pouvoir ajuster votre horaire de travail à vos autres exigences de temps semblerait présenter le meilleur des mondes possibles. Cependant, si la direction décide d’utiliser le temps flexible pour récompenser certains travailleurs, mais pas d’autres, le meilleur monde possible peut se transformer en un monde misérable.

Wood note que la plupart des discussions sur les horaires flexibles sont présentées sous un angle positif, mettant l’accent sur des questions telles que la qualité de l’emploi, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et le bien-être. Le côté sombre de la planification flexible implique le pouvoir et le contrôle de la direction. Wood souligne que toutes les relations employeur-employé reposent sur la «centralité du contrôle» (p. 1062). La force de travail est achetée au prix «x» et au temps «y», mais les détails exacts sont «vagues et ouverts». Par conséquent, ceux qui achètent la main-d’œuvre (c’est-à-dire les patrons) doivent s’assurer que le pouvoir est dépensé une manière compatible avec leurs “conceptions”. Pour gagner de l’argent, les travailleurs doivent produire autant que possible. Les horaires de travail flexibles font partie du tableau, car ils peuvent être utilisés pour récompenser certains travailleurs et en punir d’autres. En effet, il les considère comme une «discipline flexible. . . une forme de pouvoir particulièrement subtile qui peut être facilement modulée »(p. 1062). De plus, comme les horaires sont utilisés comme des «cadeaux», les travailleurs peuvent devenir mystifiés alors qu’ils tentent de comprendre comment les récompenses en temps sont dispersées. Tout cela conduit à «une nouvelle temporalité capitaliste flexible» (p. 1063).

Même si cette situation de travail ne vous décrit pas, vous devriez pouvoir imaginer ce qui se passe quand non seulement votre chèque de paie, mais également les dispositions que vous devez prendre pour ces heures-là, reposent sur un système dont la structure semble injuste. En effet, comme le dit Wood, le contrôle de vos heures par la direction peut constituer une forme de despotisme. Les travailleurs, dans l’espoir de recevoir le cadeau d’un horaire favorable, s’efforceront davantage d’être reconnus par leurs patrons, même si cela implique d’essayer de surpasser leurs collègues.

Pour examiner le concept de favoritisme dans les horaires de travail, Wood a sélectionné deux entreprises de vente au détail aux États-Unis et au Royaume-Uni, se concentrant sur le bas de gamme du secteur des services. Bien que les travailleurs britanniques soient plus susceptibles d’être syndiqués dans ce secteur du marché que les travailleurs américains, l’étude a été réalisée pendant une période de chômage élevé, réduisant le pouvoir de négociation des individus ou des syndicats. La méthode de Wood reposait sur une approche ethnographique pour la collecte des données, dans laquelle il menait des entretiens et examinait les informations documentaires provenant de sources telles que les manuels de politique du personnel. Pour la partie américaine de l’étude, 42 entretiens ont été menés avec 33 informateurs et au Royaume-Uni, 39 entretiens ont été menés avec 35 employés. La dernière composante de l’étude comprenait l’observation des participants dans laquelle les chercheurs travaillaient dans les magasins, ce qui leur permettait également de discuter de manière informelle et d’apprendre directement comment la dynamique de la puissance de la planification se déroulait sur le lieu de travail.

Comme Wood l’avait prédit, la flexibilité des horaires conduisait effectivement les travailleurs à se sentir mal à l’aise et en détresse. Les gestionnaires pouvaient modifier leur emploi du temps de façon à contredire leurs obligations en matière de garde d’enfants ou leur permettre de s’absenter, ce qui réduirait leurs revenus. En outre, les horaires flexibles sont devenus une forme de punition institutionnalisée pour les travailleurs qui «n’étaient pas suffisamment flexibles, productifs ou obéissants» (p. 1068). Pour recevoir un «cadeau» horaire, les travailleurs ont estimé qu’ils devaient rester du bon côté de leurs gestionnaires. Tout cela fonctionnait comme un jeu à somme nulle, en ce sens que si un ouvrier recevait la faveur d’un meilleur horaire, un autre ouvrier perdait la partie. Les travailleurs ne pouvaient jamais savoir avec certitude si les changements apportés au calendrier étaient dus au favoritisme ou aux besoins réels en personnel, ils ne pouvaient donc pas blâmer le patron lorsque les dés du calendrier ne leur étaient pas favorables.

La documentation fournie par Wood sur le rôle du favoritisme dans la flexibilité des horaires de travail était à la fois impressionnante et consternante. Ses réflexions personnelles, résultant de sa fusion avec l’environnement de travail, ont été particulièrement révélatrices: «Même avec une compréhension sociologique de la nature abusive des processus de travail et mon engagement en tant que chercheur à ne pas travailler dur, le travail ne me semblait plus comme travail, mais plutôt comme une obligation morale envers mon supérieur hiérarchique en raison de ses actes de «gentillesse» »(p. 1073).

L’analyse fascinante du chercheur d’Oxford montre qu’il est maintenant possible de voir comment l’émission de récompenses peut à la fois motiver et dérouter les destinataires. Les cadeaux tangibles sont une forme d’accorder des faveurs. Peut-être que votre sœur a toujours reçu des cadeaux d’anniversaire et de vacances que vous considérez comme meilleurs que ceux que vous receviez, et même maintenant, en tant qu’adulte, recevez. Vos parents lui ont acheté un nouveau poêle lors de son déménagement, mais lorsque vous avez déménagé de la même façon, vous n’avez eu que des casseroles et des casseroles d’occasion. Les cadeaux peuvent être moins littéraux, comme lors de réunions de famille où elle est toujours au centre de l’attention, mais vous sentez que votre présence est jetable. De retour à la classe d’exercices, l’enseignant qui continue à faire l’éloge de cette personne au premier rang plutôt que de vous regarder occuper l’espace suivant au sol vous fait sentir invisible.

Au cœur de la répugnance se trouve alors l’expérience de sentir que les autres reçoivent des faveurs que vous ne recevez pas. Lorsque rien de ce que vous faites ne semble pouvoir changer la situation, le sentiment d’impuissance peut devenir accablant et vous amener à douter, au plus profond de vous, de votre identité. Au lieu de laisser cette sensation bêtise continuer à éroder votre confiance en vous et votre bien-être, ces cinq étapes vous aideront à retrouver le respect de vous-même et même certaines des récompenses concrètes qui vous faciliteraient la vie:

1. Assurez-vous que vous êtes snobé. L’étude Wood a montré que, dans certains cas, les décisions concernant les horaires pouvaient être prises en fonction des besoins en personnel. Vous pensez peut-être que vous méritez un meilleur traitement, mais la situation peut ne pas changer. Les finances de votre sœur sont peut-être bien pires que les vôtres, et le cadeau d’un poêle lui sauve vraiment la vie.

2. Adoptez une approche pragmatique. Il est facile de créer du ressentiment lorsque vous pensez être snobé. Vous pourriez avoir envie de bouder et de bouder dans le coin (virtuel ou non), alors que vous vous aidez davantage en restant positif, en espérant être remarqué pour vos points forts.

3. Si des inégalités sont en jeu, parlez aux plus hauts. Vous avez examiné la situation de manière rationnelle et objective, et vous sentez toujours que vous êtes traité injustement. Il est maintenant temps d’agir.

4. Parlez à d’autres personnes qui, à votre avis, sont également snobées. La nature de jeu à somme nulle du favoritisme dans les horaires de travail peut amener les gens à devenir compétitifs et méchants. Cependant, en discutant avec des personnes qui subissent un traitement similaire, vous pouvez au moins atténuer les dommages causés à votre estime de soi lorsque vous vous sentez négligé.

5. Voyez si vous avez contribué d’une façon ou d’une autre à l’attaque. Il est tout simplement possible que, malgré ce que vous estimez être vos meilleurs efforts, vous avez réellement fait quelque chose qui a mis la personne en charge à se fâcher contre vous. L’instructeur d’exercices peut être en train de réagir au moment où vous vous êtes plaint d’elle à une autre, et le mot lui est parvenu. Si vous avez offensé la personne qui vous rabaisse, présenter des excuses ou au moins essayer de faire la paix peut faire disparaître le favoritisme.

En résumé, il n’est jamais très agréable d’être snobé et cela peut même vous coûter de l’argent. Cependant, ces cinq étapes peuvent vous aider à inverser le flux d’attention afin de faire ressortir au moins un peu plus de lumière sur vous-même.

Crédit image LinkedIn: Diego Cervo / Shutterstock

Références

Wood, AJ (2018). Temps forts: discipline flexible et horaire de cadeaux au travail. Travail, emploi et société, 32 (6), 1061-1077. doi: 10.1177 / 0950017017719839

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