Faire progresser les femmes de couleur: fardeau ou opportunité?

Conserver les femmes de couleur n’est pas si difficile quand on sait comment. Voici 7 conseils.

Aujourd’hui, je suis honorée d’avoir la Dre Kristin Powell comme blogueuse invitée. Psychologue, coach et consultante, elle a occupé divers postes de direction et de direction pendant plus de 12 ans au sein du gouvernement fédéral. Être l’une des seules femmes afro-américaines à occuper un poste de direction dans son milieu de travail lui a donné une perspective unique pour faire face aux défis auxquels sont confrontées les femmes de couleur en milieu de travail.

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Dès le début, j’ai eu un avantage que beaucoup de femmes qui me ressemblent n’ont pas. J’ai été élevé autour de femmes et d’hommes de couleur qui étaient bien éduqués, qui réussissaient et qui étaient respectés dans leurs communautés. Ils m’ont appris d’importantes leçons de vie, telles que la valeur de l’identité de soi, de la fierté et de la recherche de l’excellence. Même si j’étais très isolé au sein de ma communauté d’origine, j’ai aussi appris à naviguer et à m’épanouir dans divers contextes, ce qui a été bénéfique pour ma carrière et la poursuite de rôles qui m’ont permis d’avoir un impact.

Il n’existe pas de réponse simple à la question «Pourquoi plus de femmes, en particulier de couleur, ne cherchent-elles pas ou n’obtiennent-elles pas de postes de direction?» Malgré les avantages de mes antécédents et de mon expérience, je me suis toujours sentie mal appuyée , invisible et inconfortable dans ma quête de développement et de progression de ma carrière. Il est difficile de lutter pour quelque chose lorsque vous doutez de votre «appartenance» et que vous vous demandez si vous êtes traité injustement ou négligé.

Mes expériences ne sont pas si différentes de celles d’autres femmes de couleur. Il est bien établi que les femmes de couleur sous-représentées font face à un «double fardeau» de discrimination et de stéréotypes.

Le premier fardeau est la discrimination bien documentée fondée sur le genre: par exemple, dans une enquête réalisée en 2017 auprès de 786 cadres supérieurs hommes et femmes, près de la moitié estimaient que la persistance de préjugés dirigés contre les femmes en tant que chefs de direction était la raison principale pour laquelle davantage de femmes n’avaient pas réussi. un tiers pensaient que les femmes dans leurs entreprises ne se voyaient pas offrir suffisamment d’occasions de devenir des leaders.

Le deuxième fardeau est la discrimination raciale en plus de cette discrimination fondée sur le sexe. Les femmes de couleur font face à plus d’obstacles et ont un chemin plus raide vers le leadership par rapport aux femmes blanches, du fait qu’elles reçoivent moins de soutien de la part des gestionnaires pour être promues plus lentement. Par exemple, une étude menée en 2017 par Lean-In / McKinsey & Company sur la base du nombre d’employés de 222 entreprises employant plus de 12 millions de personnes a révélé qu’en moyenne, les femmes continuent d’être embauchées et promues à des taux inférieurs à ceux des hommes et aux postes de direction , l’écart dans les promotions est beaucoup plus grand pour les femmes de couleur. En fait, le dernier rapport McKinsey publié en 2018 indique que les progrès ne sont pas simplement lents, mais en perte de vitesse: un dirigeant sur cinq seulement est une femme et un sur vingt-cinq est une femme de couleur.

Tandis que je continuais à réfléchir davantage sur mes antécédents et mes expériences, je me suis rendu compte que la majorité des femmes de couleur professionnelles que je connais sont très capables de diriger, que ce soit dans leurs communautés, leurs églises ou leurs professions. Cependant, ils ne se sont pas toujours vu attribuer les titres (PDG, président, directeur, etc.) que nous associons généralement au leadership. Ils avaient les compétences mais ont peut-être été oubliés, faisant discrètement le travail d’un leader sans la reconnaissance d’être le chef.

Pourquoi les dirigeants et les responsables d’organisation devraient-ils s’intéresser de plus en plus à une représentation diversifiée des dirigeants, et que savons-nous qui peut nous aider?

La diversité renforce les résultats organisationnels et le manque de diversité est coûteux pour les entreprises, en particulier pour les personnes aux prises avec des problèmes de genre et de discrimination raciale. La diversité est associée à une plus grande créativité, à des innovations et à une plus grande rentabilité. Lorsqu’une entreprise a des expériences variées, elle est plus susceptible de répondre aux divers besoins des clients et des parties prenantes.

Une enquête menée en 2015 par le Working Mother Research Institute auprès de 1370 femmes de couleur – a révélé que 74% des femmes noires percevaient des stéréotypes raciaux sur leur lieu de travail. Beaucoup ont également déclaré ne pas avoir ou recevoir suffisamment de ressources et de soutien pour exceller, ce qui a provoqué une insatisfaction au travail et des problèmes de rétention de ces employés talentueux.

Les femmes de couleur ont systématiquement sélectionné deux facteurs clés qui influent sur l’intention de rester au sein d’une entreprise: le sentiment d’appartenance et la satisfaction quant à la capacité d’atteindre des objectifs de carrière à long terme. Prendre des mesures pour retenir les femmes de couleur en mettant l’accent sur ces domaines clés devrait être un élément essentiel du plan d’entreprise de toute entreprise.

Il est prouvé que des programmes de mentorat bien développés améliorent de manière significative la diversité des dirigeants au sein des entreprises. Par exemple, une étude a révélé qu’un programme de mentorat officiel augmentait la représentation des minorités dans la direction de 9 à 24%.

Les minorités des niveaux hiérarchique précoce, émergent et intermédiaire bénéficieraient tout particulièrement d’un mentorat et d’un soutien supplémentaires. C’est une occasion manquée majeure pour la plupart des entreprises. En raison de divers facteurs, on craint actuellement que certains dirigeants masculins hésitent à encadrer les femmes ou à les informer honnêtement de leurs performances (une nécessité pour elles de monter en grade). Cela peut être encore plus important pour les minorités qui peuvent avoir moins accès à de solides relations de mentorat qui peuvent les aider à progresser.

Bien que j’ai parfois eu l’avantage d’être encadré, il y a eu d’autres moments où aucun mentor n’était en vue. Je me demande même si j’ai peut-être manqué une occasion d’être encadré par quelqu’un qui aurait pu influencer positivement ma carrière tout au long de mon parcours (en particulier dans les premières étapes). Bien que le mentorat soit un objectif que j’aurais pu rechercher de manière plus cohérente tout au long de ma carrière, j’estime que l’on aurait pu mettre davantage l’accent sur le mentorat de la part de hauts dirigeants ou de le rendre plus clairement disponible.

Alors, comment les employeurs, les superviseurs et les responsables d’organisations peuvent-ils aider à conserver et à promouvoir les femmes de couleur?

  1. Démontrer une culture dans laquelle le leadership se présente sous différentes formes, tailles et teintes. Assurez-vous que les femmes de couleur d’une entreprise puissent se considérer comme des leaders et que les définitions du leadership et les voies d’accès au leadership soient larges et accessibles à tous.
  2. Offrir de multiples possibilités de formation. Envisagez de multiples «montées de gamme» vers le leadership, telles que des formations formelles en leadership ou des expériences à court terme. Celles-ci offrent de nouvelles expériences de formation aux leaders émergents à fort potentiel avec une exposition préalable minimale à des rôles de leadership officiels.
  3. Reconnaissez que les expériences et les titres sont importants. Passez en revue l’organigramme. Existe-t-il des différences entre les fonctions et les intitulés des postes chez les employés? Certaines des mêmes personnes sont-elles régulièrement à la recherche de nouvelles opportunités d’accroissement de leur leadership et de leur visibilité, en dépit du nombre élevé de candidats qualifiés pour ces opportunités?
  4. Augmentez la prise de conscience du pouvoir de la rétroaction (les mots importent également) . Les hommes et les femmes en position de force ne se rendent pas toujours compte que certains mots peuvent être affirmatifs, alors que d’autres sont assez dommageables pour l’évaluation du rendement. Une menteuse de couleur peut entrer avec précaution dans des relations de mentorat et de supervision si elle soupçonne qu’elle est ou a déjà été vue à travers l’optique d’un stéréotype, plutôt que jugée en fonction de ses mérites. Afin de l’aider à faire confiance à son intention sans pour autant écarter les informations potentiellement utiles, il convient tout d’abord d’instaurer une culture de respect mutuel et de confiance. Par exemple, il existe des avantages documentés à fournir une rétroaction honnête, mais fournie de manière à garantir la confiance dans le potentiel élevé du mentoré et sa capacité à atteindre des normes élevées.
  5. Évaluer s’il peut exister des biais systématiques nécessitant une intervention à large assise. Des recherches ont montré que, parfois, il existe des préjugés et des hypothèses implicites systématiques qui ont un impact sur la prise de décision et l’embauche et ne sont pas pleinement reconnus immédiatement par une entreprise. Ces biais communiquent des messages négatifs et péjoratifs aux personnes de couleur. En externe, cela peut réduire le nombre de candidats talentueux et qualifiés dans le bassin d’embauche et créer une mauvaise image de la société. En interne, cela réduit les avantages liés à la diversité du bassin d’employés et dissuade les employés talentueux et qualifiés de rechercher de nouveaux débouchés ou d’être retenus par l’entreprise. Cela peut également affecter le moral des employés en aval.
  6. Créer un programme de mentorat formel bien développé qui intègre une voie pour obtenir un parrainage. Formaliser les expériences de mentorat et créer une culture de mentorat est un outil essentiel pour aider les femmes et les minorités à accélérer leur carrière. Cependant, sans parrainage (une relation dans laquelle le mentoré va au-delà des commentaires et utilise son influence pour défendre le mentoré), de nombreuses femmes ont moins de chances d’être promues aux plus hauts postes. De nombreux dirigeants peuvent bénéficier d’une assistance pour déterminer l’utilisation appropriée et efficace du mentorat et / ou du parrainage, en cohérence avec la culture et les valeurs de leur organisation.
  7. Poursuivre la formation en leadership ou les opportunités d’encadrement qui mettent l’accent sur la diversité et l’inclusion. Il est difficile pour la plupart des dirigeants de rester à l’avant-garde des questions de genre, de diversité et d’inclusion sur le lieu de travail et beaucoup n’ont pas eu la possibilité de suivre une formation officielle sur la manière de diriger des groupes ou des personnes divers. Une formation au développement inclusif du leadership et à la mise en œuvre de solutions à la discrimination et aux préjugés inconscients peut aider les dirigeants à apprendre des moyens efficaces pour diriger, fidéliser et autonomiser divers groupes d’employés.

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