Prendre le contrôle à bon escient: pouvez-vous être autoritaire et humble?

Les recherches montrent qu’il est préférable d’affirmer l’autorité avec humilité.

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Quiconque voudrait exercer une autorité au maximum des avantages serait sage de le faire avec humilité. Bien que la plupart des auteurs qui s’occupent de ce sujet s’adressent spécifiquement au monde de l’entreprise, leurs recommandations peuvent être généralisées à de nombreux égards, non seulement aux dignitaires militaires, politiques et religieux, mais également aux parents, aux enseignants, aux entraîneurs et à d’autres personnes occupant des postes de pouvoir, de contrôle ou d’influence.

Qu’est-ce que l’humilité?

De même que les termes autorité et autoritaire sont fréquemment confondus, humilité et humiliation le sont aussi . Il est donc prudent de décrire en quoi consiste réellement l’humilité.

Trop souvent, les gens perçoivent une personne humble comme manquant de confiance en soi et d’estime de soi; peu sûr et timide; doux, tremblant et auto-avilissant. Les prédicateurs peuvent plaider en faveur de l’humilité, mais certainement pas dans le contexte d’une fierté saine ou d’un leadership efficace. Au contraire, ils approuvent l’humilité en tant qu’obéissance à la divinité. Il est vrai que les personnes modestes reconnaissent leurs lacunes, mais cela ne veut pas dire qu’elles se considèrent comme inférieures ou faibles. Ils ne sont pas non plus disposés à travailler dur pour s’améliorer dans des domaines où leurs connaissances ou leurs compétences pourraient se développer davantage.

En un sens, notre humilité reflète le mieux notre humanité. Car si nous sommes arrogants (l’antithèse même de l’humilité), nous nous verrons comme infaillibles. Et présumer que nous savons tout, ou pouvons tout faire, est une illusion démagogique qui, en refusant d’admettre des limitations personnelles, nous rend moins véritablement humains. De plus, contrairement aux individus pompeux et prétentieux, les personnes modestes – beaucoup moins centrées sur elles-mêmes et grandissant sur elles-mêmes – manifestent de l’appréciation, du respect et de la gratitude pour la contribution des autres. Et plutôt que de rivaliser avec ceux avec qui ils travaillent, ils choisissent de coopérer avec eux.

Comme le résume Ashley Merryman dans son article «Les leaders sont plus puissants quand ils sont humbles, de nouvelles recherches le montrent» (Washington Post, 12/08/16):

Les scientifiques ont appris que la véritable humilité consiste à évaluer correctement les forces et les faiblesses de quelqu’un. . . voit tout cela dans le contexte du plus grand tout. Il fait partie de quelque chose de beaucoup plus grand que lui. Il sait qu’il n’est pas le centre de l’univers. Et il est à la fois fondé et libéré par cette connaissance. Reconnaissant ses capacités, il demande comment il peut contribuer. Reconnaissant ses défauts, il demande comment il peut grandir. [excuses pour l’utilisation exclusive du pronom masculin ici]

Et enfin, considérons cette citation incisive de The One Minute Manager (1982) de Ken Blanchard:

Les gens avec humilité ne pensent pas moins à eux-mêmes; ils pensent juste à eux-mêmes moins.

Autoritaire vs autoritaire

En relation avec ceux qui travaillent sous leurs ordres, les individus en position d’autorité sont généralement supposés jouer un rôle autoritaire . Mais en réalité, de nombreux responsables assument leurs responsabilités de manière plus décrite comme faisant autorité , manifestant ainsi un style de leadership généralement qualifié de démocratique .

Ceux qui dirigent avec autorité possèdent tout autant la confiance et la compétence que leurs homologues autoritaires. Pourtant, ils ne prétendent pas avoir toutes les réponses ou prétendent qu’ils savent à eux seuls résoudre les problèmes de l’organisation. Ils sont tous deux plus conscients de leurs lacunes et plus susceptibles de s’excuser lorsqu’ils se trompent. Et ils sont plus disposés à consulter leurs subordonnés pour obtenir des idées et des conseils pour mener à bien un projet ou une vision.

Au contraire, les dirigeants autoritaires ne sont pas disposés (que ce soit envers eux-mêmes ou envers les autres) à admettre leur ignorance, voire leur incompétence, dans des domaines où ils bénéficieraient clairement d’une aide extérieure. Comme le souligne Gadadhara Pandit Dasa, dans «Humility in Leadership» (Huffington Post, 27/10/14), les dirigeants qui manquent d’humilité nient régulièrement leurs manquements et, dominés par un ego excessif, sont ainsi limités à la fois sur le plan personnel et professionnel. croissance.

Ironiquement, c’est la sécurité fondamentale des dirigeants qui font autorité qui leur permet d’atteindre facilement les autres – ce qui, en retour, permet aux performances de leurs travailleurs de s’améliorer progressivement. Ils ne sont pas gênés par l’amélioration continue, tout comme les dirigeants autoritaires bien plus rigides – à la fois moins ouverts d’esprit et plus menacés par la consultation d’autres personnes, qui pourraient démontrer une connaissance ou un ensemble de compétences supérieur aux leurs. Malheureusement, les dirigeants autoritaires sont généralement moins préoccupés par le succès d’un projet que par le résultat final. Car leur besoin de se sentir plus précieux que les autres est généralement leur principale priorité.

Le fait que les dirigeants autoritaires soient plus susceptibles d’ abuser de leur autorité est étroitement lié à cette orientation égocentrique. Ils sont plus susceptibles d’aboyer des ordres et d’agir d’une manière conçue principalement pour consolider leur statut. Et aussi, puisque la modestie n’est pas leur point fort, ils sont plus enclins à jubiler ou à se vanter de leurs succès, ce qui suggère pourquoi autant d’entre eux sont perçus comme narcissiques. Il découle naturellement de tout cela que les dirigeants autoritaires, avec leur style autocratique et dominateur, ne sont pas très aimés de ceux qui travaillent pour eux – et se sentent intimidés par eux. Pour ces «subordonnés» hyper-contrôlés ont peu d’autonomie et encore moins de créativité pour suivre les diktats de ces dirigeants.

Une dernière considération qui, malheureusement, devrait être ajoutée ici est que notre société ne favorise pas un style de leadership autoritaire (ou démocratique) mais un style autoritaire. En écrivant sur notre culture «chacun pour soi», Dasa note:

Dès le plus jeune âge, on nous apprend à faire de la compétition et à être les meilleurs possible. Souvent, ce qui ne nous est pas enseigné consiste à réfléchir en cours de route et à ne pas négliger et écraser les autres. Ceux qui sont capables de dominer les autres sont glorifiés et à mesure que nous grandissons, nous essayons d’imiter ce comportement. / Puisque cette attitude fait partie intégrante du tissu social de notre société, le trait d’humilité est quasiment oublié en ce qui concerne le succès personnel.

En complément de ce commentaire perspicace, le site Web The Character of Leadership (24/03/15) en est un autre sur lequel l’auteur, «Bryant», a déclaré:

Le concept même d’humilité traverse rarement l’esprit de la plupart des personnes en position d’autorité. Ce n’est tout simplement pas la façon dont nous sommes conditionnés pour penser. Notre culture privilégie le fort, l’audacieux, l’insolent et impitoyable. Nous vivons dans une société centrée sur elle-même. C’est la génération ‘moi’ – égocentrique, égocentrique, droit et narcissique, exigeant une gratification immédiate et un manque d’intérêt pour les autres.

Autorité combinée avec humilité

De toute évidence, les dirigeants humbles ne sont pas narcissiques. Ils sont suffisamment en sécurité pour être pleinement conscients de leurs faiblesses et les accepter, de sorte qu’ils ne se sentent pas menacés de demander l’avis des autres. De plus, étant plus ouvertes et flexibles, les organisations qu’elles dirigent sont plus aptes à expérimenter, innover et se développer.

En outre, bien que les autorités modestes soient en concurrence judicieuse avec les concurrents sur le marché, elles attachent une grande importance à la coopération par rapport à la concurrence. Ils sont heureux d’améliorer l’apparence de leurs collaborateurs et de considérer leurs performances de manière impartiale et objective comme des atouts pour l’entreprise qu’ils dirigent, qu’ils dirigent ou qu’ils possèdent.

Voici une citation de William Temple qui résume avec élégance cet attribut admirable pouvant s’appliquer à de tels dirigeants:

L’humilité ne signifie pas que vous pensez moins à vous-même qu’à d’autres personnes, ni à avoir une faible opinion de vos propres dons. Cela signifie la liberté de penser à vous-même.

Autrement dit, ces autorités ne se concentrent pas sur elles-mêmes, mais sur le travail à accomplir – guidant le processus et le faisant avec la plus grande habileté possible, en tant que chefs d’équipe, plutôt que comme esclaves ou commandants suprêmes. Bryant (voir la fin de la section précédente) illustre bien cette orientation en décrivant ceux qui ne dirigent pas simplement mais servent humblement:

Les chefs supérieurs ont à cœur de servir. Mais la servitude dans ce contexte ne signifie pas que les leaders sont soumis [mais qu’ils] travaillent pour le compte de leurs dirigeants, dans le meilleur intérêt des individus, de l’équipe, des clients et de l’organisation. Ils fournissent des conseils et un encadrement et une continuité de la vision et de la direction, délèguent efficacement, mais se retroussent les manches quand cela est approprié.

Ce qui est juste une autre façon de dire que leur leadership est autoritaire, pas autoritaire. Ils s’efforcent d’améliorer les autres autant qu’ils le font eux-mêmes. Ils reconnaissent la valeur de donner aux autres les moyens de fonctionner de manière optimale et les récompensent pour le faire. Ils ne dominent pas tellement leurs subordonnés que leur apprennent ou ne leur donnent pas le pouvoir d’exercer autant que possible l’initiative, l’autonomie et le contrôle sur leur travail. Ils développent également un environnement dans lequel chacun peut s’aligner de manière significative sur la mission primordiale de l’organisation: assurer une supervision par la direction en cas de besoin, mais également accorder une autonomie considérable à ceux qui l’entourent.

Recherche sur pourquoi l’autorité et l’humilité vont si bien ensemble

À titre de mise en garde, il convient de mentionner qu’il existe des situations dans lesquelles une gouvernance autoritaire peut être plus appropriée qu’une gouvernance autoritaire, démocratique ou participative. Pour ne donner qu’un exemple, comme l’a expliqué Kendra Cherry (06/01/18), l’ancien style de leadership peut être bénéfique lorsqu’une décision doit être prise rapidement et efficacement, qu’il n’est pas temps de consulter un grand groupe et que le chef est la personne la plus compétente disponible.

Dans l’ensemble, toutefois, les recherches ont montré que le fait de diriger avec autorité plutôt que de façon autocratique présente de nombreux avantages. Les académiciens Bradley Owens et David Hekman, en particulier, méritent des éloges pour leur travail novateur et intégrateur sur le leadership humble. Leur article savamment détaillé, intitulé «Modéliser comment grandir: un examen inductif de comportements, de contingences et de résultats de leader humbles» – propose des preuves irréfutables (issues des milieux militaire, manufacturier et ministériel) pour illustrer la supériorité de diriger un organisme avec un minimum de ressources. présomptions ou prétentions.

Plusieurs points de ces auteurs ont déjà été suggérés. Mais d’autres pourraient être brièvement soulignés ici. Les dirigeants modestes se rendent compte qu’ils font partie de quelque chose de beaucoup plus vaste qu’eux-mêmes, et cette reconnaissance – qui les libère réellement – est étroitement liée à leur attitude d’humilité. Ils réfléchissent à la manière dont, idéalement, ils pourraient contribuer dans leur position. Honnêtes, confiants et réalistes, ils se sentent libres d’admettre leurs erreurs. Par conséquent, ils ne font aucun effort pour modéliser une sorte de perfection impossible que les autres doivent suivre. En affichant une telle franchise, ils ont également beaucoup plus facilité ceux qui travaillent pour eux que si ces travailleurs étaient soumis à tout jamais à un contrôle minutieux de la part d’un autoritaire aux yeux d’aigle.

Flexibles eux-mêmes, ils laissent une marge de manœuvre considérable à leur personnel. Ils partagent leur pouvoir avec eux plutôt que de s’y égaler – en permettant, le cas échéant, à d’autres personnes de diriger et de faire preuve de créativité. Ils invitent plutôt que de décourager les points de vue alternatifs sur l’organisation, la croissance et la planification. Ils embauchent également des équipes de gestion plus diversifiées, ce qui réduit les écarts de rémunération entre eux et leurs subordonnés. Sans surprise, ils ont moins de roulement de personnel et leurs employés affichent des niveaux de satisfaction plus élevés. D’autres études ont montré que ces employés ont également un comportement plus éthique. Et étant investis plus émotionnellement dans leur travail, ils sont moins susceptibles (de manière passive-agressive) de saboter l’environnement de travail.

Plan d’action pour développer plus d’humilité

Dans la mesure où augmenter votre humilité peut vous rendre plus efficace dans une grande variété de contextes, y compris vos relations les plus personnelles, quel est le meilleur moyen de cultiver cette vertu bien reconnue?

Voici quelques conseils (dont la plupart ont été adaptés à partir de «Comment être humble» de WikiHow):

  • Considérez toutes les situations dans lesquelles coopérer, se concurrencer, avec d’autres est non seulement viable, mais éthiquement et pratiquement avantageux.
  • Parlez moins et écoutez plus; manifester un intérêt sincère pour la vie des autres, en particulier pour ceux dont les préoccupations ne reflètent pas la vôtre.
  • Reconnaissez quand vous avez tort – il n’y a pas de honte à admettre des erreurs; généralement, les gens apprécieront et respecteront votre volonté d’éviter de blâmer les autres pour des erreurs avant tout de votre responsabilité
  • Partagez le crédit avec les autres pour vos réalisations – vous réalisez rarement quelque chose à 100% vous-même: vous avez appris des personnes qui sont venues avant vous ou de celles qui font actuellement partie de votre organisation.
  • Entraînez-vous non pas en premier, mais en dernier.
  • Ne vous inquiétez pas de votre attitude envers les autres: lorsque vous êtes ignorant ou peu qualifié dans un domaine et que vous avez besoin de conseils, ne vous retenez pas (humblement) de les demander.
  • Ne soyez jamais si satisfait de ce que vous faites que vous cessez de chercher l’amélioration; que ce soit personnellement ou professionnellement, la complaisance n’est pas une attitude constructive.
  • Autant que possible, encouragez les autres plutôt que de les critiquer pour leurs erreurs; vous voulez les inciter à faire de leur mieux, il est donc préférable de ne pas provoquer leur anxiété ou leur colère.
  • Si vous êtes tenté de juger les autres (afin de vous sentir supérieur à eux, en caressant votre ego), cherchez des moyens de vous juger vousmême , en notant les domaines dans lesquels vous échouez. (Après tout, c’est une partie essentielle de l’humilité.)
  • Concentrez-vous sur tout ce pour quoi vous devez être reconnaissant et sur toutes les personnes qui vous ont aidé (directement ou indirectement) à vous rendre où vous êtes aujourd’hui.
  • Bien que vous puissiez être fier de vos réalisations, ne vous en vantez pas non plus. Se vanter de son comportement d’auto-félicitation choque généralement les autres (surtout quand ils vous considèrent comme déclarant la suprématie sur eux).
  • Dans les conversations, soyez prévenant: ne parlez pas avec les autres et ne racontez pas tout ce qu’ils vous disent (car dominer un dialogue est beaucoup plus lié à l’arrogance qu’à l’humilité).
  • Complimentez les autres pour leurs talents et leurs qualités positives. N’oubliez pas que le sentiment que vous devez leur faire concurrence reflète en fin de compte votre insécurité et rend pratiquement impossible l’apprentissage de choses précieuses qu’ils pourraient autrement vous offrir.
  • Ne résistez pas au report du point de vue ou du jugement d’autrui lorsque vous reconnaissez qu’il est meilleur que le vôtre; l’humilité a principalement à voir avec le triomphe d’un ego auto-grandissant. Essayez donc de transcender toute inclination à vous voir comme possédant plus de valeur intrinsèque que ceux qui vous entourent.
  • Être utile aux autres (en particulier ceux qui ne peuvent pas rendre la faveur); Pensez aussi à faire du bénévolat – le service des autres est un rappel merveilleux que le monde ne tourne pas autour de vous.
  • Trouvez des moyens de passer plus de temps dans la nature: cela vous aidera non seulement à restaurer votre sens de l’admiration pour vos enfants, mais vous permettra également de voir à quel point vous êtes minuscule par rapport à la permanence, l’immensité et le mystère du monde naturel.

Donc, si vous êtes déterminé à être plus humble, cette liste pourrait être un bon point de départ.

© 2018 Leon F. Seltzer, Ph.D. Tous les droits sont réservés.

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